Controlling Grundlagen einfach erklärt – inkl. Aufgaben, Instrumente und Kennzahlen

In der Betriebswirtschaftslehre steht Controlling für messen, steuern, führen. Die Unternehmensumwelten ändern sich in rascher Folge, die Globalisierung verschärft den Wettbewerb, die Unternehmenspolitik steht permanent auf dem Prüfstand und muss einen positiven SOLL-IST-Vergleich anstreben. Controlling liefert dazu die Basis und bedient sich in aller Regel der Zahlen aus dem Unternehmen, fasst sie zusammen, interpretiert, kommentiert. So verdichtet erhalten Unternehmensleitung und Führungskräfte eine wertvolle Grundlage für ihre strategischen und operativen Entscheidungen.

Was ist Controlling?

Was ist Controlling?

Was ist Controlling?

In erster Linie versteht man darunter die aussagekräftige Bereitstellung von Informationen durch Zusammenfassung aller Unternehmensdaten. Die Ziele, die ein Unternehmen verfolgt, münden schlussendlich darin, dass es langfristig und nachhaltig Gewinn erwirtschaften muss, um auf den Markt bestehen zu können. Diesem übergeordneten (Meta-)Ziel sind alle anderen Teilziele untergeordnet. Letztere zu koordinieren, miteinander in Verbindung zu setzen, ist die Kernaufgabe von Controlling, das damit eine wirtschaftliche Optimierung erst möglich macht. Controlling ist in dem Sinne nicht „nur“ Rechnungswesen und Buchhaltung, sondern hat die Aufgabe der Koordination des Führungssystems (Organisation, Personal) und der Verhinderung von Rationalitätsdefiziten aufgrund kognitiver Begrenzungen, denn kein Mensch ist ein reiner „Homo Oeconimicus“, sondern potenziell auch durch Eigennutz (Opportunitätsprinzip) gesteuert.

Arten: Strategisches und operatives Controlling

Langfristige Sicherung des Unternehmens basiert auf zwei Säulen: dem strategischen und operativen Controlling. Erst mit Integration beider Arten ist eine erfolgreiche Unternehmensführung möglich, da Controlling seinen Fokus auf die Planbarkeit der Unternehmensentwicklung legt.

  • Strategisches Controlling: untersucht die Markt- und Wettbewerbsposition des Unternehmens und liefert Ansätze situationskonform zu reagieren. Es ist unverzichtbarer Bestandteil des unternehmerischen Risikomanagements. Die Fokussierung liegt auf bestehenden und künftigen Marktanteilen und Erfolgspotenzialen, die Kernprozesse dazu sind:
    • Ausarbeitung
    • Maßnahmen
    • Umsetzung
    • Kontrolle
    • Messung
  • Operatives Controlling: Betrachtet die operativen Zielgrößen, die für die Wirtschaftlichkeit ausschlaggebend sind:
    • Liqiudität
    • Gewinn
    • Stabilität

Die untergeordneten Arten des Controllings passen sich im Idealfall sinnvoll der Unternehmensstruktur an und gliedern sich bspw. in:

  • Personalcontrolling
  • Beschaffungscontrolling
  • Vertriebscontrolling
  • Logistikcontrolling
  • Produktionscontrolling
  • Finanzcontrolling
  • IT-Controlling
  • Qualitätscontrolling

Ziele

Durch die Lieferung von Daten und Informationen wird die Verbesserung der betrieblichen Tätigkeit angestrebt. Controlling steht am Beginn jeder Entscheidungsfindung und erleichtert diese durch Transparenz und die Kenntnis über mögliche Side Effects bei der operativen Umsetzung.

Controllingkreislauf: Aufgaben und Funktionen

Ziele definieren und kontrollierenDie Koordination aller Controlling-Aufgaben selbst und die Steuerung derselben orientiert sich weitgehend am System des Management-Regelkreises (Ziel, Planung, Entscheidung, Durchführung, Kontrolle).

Im Controlling sind es die folgenden Bereiche, die die Controlling-Prozesssteuerung realisieren:

1 Zielsetzung

Der erste und wichtigste Schritt zur Steuerung der Controlling-Aufgaben. Mehr als in anderen Bereichen gilt im Controlling der Grundsatz „Kannst Du etwas nicht messen, kannst Du es vergessen“. Um ein Ziel ausreichend sicher zu definieren, ist das Vorgehen nach der bekannten „SMART“-Formel ein zu empfehlender Ansatz.

2 Planung

In der Planung werden die Schritte festgelegt, die zur Erreichung des Zieles als erforderlich gelten. Gegebenenfalls sind Arbeitspakete und Meilensteine zu definieren, die geeignet sind, die erarbeiteten und vorgegebenen Ziele zu erreichen. Alle Aktivitäten konzentrieren sich auf Inhalte, Termine, Verantwortungen und die erforderlichen Ressourcen. Planung umfasst alle Unternehmensbereiche:

  • Absatzplanung
  • Produktionsplanung
  • Beschaffungsplanung
  • Personalplanung
  • Kostenplanung
  • Betriebsergebnisplanung

3 Erfassung der Daten

Daten zeigen mögliche Fehlentwicklungen auf und die Sammlung erfolgt in regelmäßigen Abständen. Damit ist ein SOLL-IST Vergleich als Zeitreihe möglich und es entsteht ein realistisches, von Interpretationen befreites und aktuelles Bild der betriebswirtschaftlichen Situation des Unternehmens.

4 Analyse der Abweichungen

Im SOLL-IST Vergleich werden Abweichungen sichtbar. Das Management kann nun entscheiden, welche Tragweite diese Abweichungen für den Unternehmenserfolg haben. Liegt ein singuläres Problem vor oder ist es systematisch? Hat sich das Umfeld geändert, liegen dem Unterschied Fehleinschätzungen der Vergangenheit zugrunde? Aus der Analyse lassen sich ggf.  Rahmenbedingungen erkennen, die über das Ereignis selbst hinauswirken. Beispiel: In einer Produktionsabteilung werden die Stundensätze angehoben. Welche Auswirkungen auf den Verkaufspreis sind hier zu erwarten? Wie wird der Markt darauf reagieren?

Es ist darauf zu achten, dass die Abweichungsanalyse keine „Zahlenfriedhöfe“ liefert, sondern genau jene Werte, die die stärkste Hebelwirkung haben.

5 Maßnahmen

Im Mittelpunkt steht die Absicht des „Gegensteuerns“, das auf eine Reduktion der Dynamik schädlicher Entwicklungen hinzielt. Falls erforderlich, sind Prozesse neu zu definieren, Abhängigkeiten zu untersuchen, operative und strategische Entscheidungen zu treffen. Als Grundlage ist ein Maßnahmenplan zu entwickeln, in dem die Parameter Zeit (Termin) und Verantwortungen die Kernpunkte sind. Die Erarbeitung von Maßnahmen ist ein zentraler Punkt im Controlling-Regelkreis und basiert wiederum auf den Daten der Abweichungsanalyse. Deshalb ist der Kontrolle die höchste Aufmerksamkeit gewidmet.  Zu Beginn sind Arbeitspakete und Meilensteine zu erarbeiten und eine Darstellung zu wählen, die eine umfassende Sicht auf die gesamten von Controlling angestoßenen Aktivitäten liefert. Jedes Arbeitspaket ist mit Verantwortungen und Zeitpunkt der Fertigstellung / Abnahme hinterlegt. Zur Messung und Kontrolle eignen sich diese Parameter und Kennzahlen:

  • Time to complete (Ttc): verbleibende Zeit bis zum Abschluss der Maßnahmen; kann als Zeitstrahl oder in Prozentwerten dargestellt werden.
  • Cost to complete (Ctc): steht in Zusammenhang mit Ttc und ist deshalb für sich allein genommen wenig aussagekräftig.
  • Fertigstellungsgrad: Eine Prozentzahl, die angibt in welchem Umfang das Ziel der Maßnahme bereits erreicht ist.
  • Kostengang- und Kostensummenlinie: damit lässt sich in Echtzeit die Mittelverwendung und die aktuelle Kostenentwicklung aller Maßnahmenpakete darstellen. Die Summenlinie ermöglicht einen gesamtheitlichen Blick, während die Ganglinie eher kurzfristige (wöchentliche, monatliche) Entwicklung der Kosten darstellt und auf dem Ergebnis einzelner Maßnahmen basiert.

6 Erfolgskontrolle

Hier stellt sich heraus, ob die Maßnahmen gegriffen haben und ob sie auf den richtigen Annaahmen und zielführenden Entscheidungen basierten.

Instrumente

Die Zielrichtung des Controllings ist auf die Dauerhaftigkeit von Zahlungskraft und Rentabilität des Unternehmens ausgerichtet. Mit abgestimmten Prozessen, Analysen und Methoden werden dem Management die Grundlagen für strategische und operative Entscheidungen zur Verfügung gestellt. Sie tragen bei, die optimale Unternehmensstrategie zu finden, Abläufe anzupassen und insgesamt die Ertragskraft zu erhöhen. Sie kommen abhängig von der Zielsetzung zum Einsatz.

Wir sprechen von standardisierten Verfahren, die die Entscheidungsfindungen im Unternehmen unterstützen. Zum Einsatz kommen methodische, sachliche und auch technische Hilfsmittel und Modelle, mit denen die relevanten Informationen erfasst und aussagekräftig verdichtet werden.

Instrumente des operativen Controllings

Im Vordergrund stehen quantitative Kennzahlen, die Auskunft über die wirtschaftliche Leistung des Unternehmens geben. Die wichtigsten sind:

  • Budgetierung: Höhe, Verwendung, Verantwortung.
  • Break-Even-Analyse: Die zentrale Frage ist, welche Absatzmengen erforderlich sind, um das Unternehmen in die Gewinnzone zu bringen. Der Break-Even-Point drückt aus, ab wann die Erträge des Unternehmens die variablen und fixen Kosten decken und stellt meist in grafischer Form die Verlust- und Gewinnzone
  • Soll-Ist-Vergleich: Es werden zwei Werte gegenübergestellt, die in aller Regel einen definierten Zeitraum betrachten. Das „SOLL“ steht für eine Planzahl, die es am Ende des Beobachtungszeitraums zu erreichen gilt, das „IST“ drückt die aktuelle Situation aus. Der Unterschied (GAP) zwischen diesen Zahlen gibt Hinweise, welche Maßnahmen zu treffen sind, damit das „SOLL“ zeitgerecht und vollumfänglich erfüllt ist.
  • Matrix-Analyse: ist ein wertvolles Instrument, um die Prioritäten von erforderlichen Maßnahmen zu erkennen. Dazu werden die zu betrachtenden Objekte in Klassen und Kategorien eingeteilt. Hier ein Beispiel dazu:

Matrix-Analyse Beispiel

Vorgangsweise (Produktbeispiel):

  • In einem ersten Schritt wird eine Matrix erstellt, die Produkte (oder Kunden) klassifiziert. Im Quadranten links oben finden jene ihren Platz, die im Wesentlichen den Reifegrad erreicht haben. Sie benötigen wenig Intervention und verursachen kaum Kosten, ausgenommen denen der Herstellung. Über kurz oder lang wandern sie in den Quadranten links unten und es ist zu entscheiden, ob die Produktlinien aufgelöst oder fortgeführt werden. Denkbar ist auch, dass sie sich abhängig von den Gegebenheiten des Marktes zu „Stars“ entwickeln.
  • Im Quadranten rechts oben stehen die Produkte, die hohe Erträge liefern und für den Absatz durch mögliche Side-Effects bedeutend sind. Zu betrachten ist das GAP zwischen Kosten und Ertrag. Optimiert hat diese Klasse die Tendenz zur Cash-Cow, also einem Produkt, dass langfristig guten Ertrag verspricht, ohne die Vertriebsstruktur stark in Anspruch zu nehmen.
  • Andererseits können Cash-Cows das Potenzial haben, sich zu „Stars“ zu entwickeln, wenn sich das Umfeld und die Marktbedürfnisse ändern.
  • A-B-C-Analyse und Pareto-Prinzip: tragen ebenfalls zur operativen Entscheidungsfindung Dazu werden die Begriffe sehr wichtig, wichtig und weniger wichtig als Vergleichswerte herangezogen. Die Fragestellung beginnt (am Beispiel „Kunden“) damit, diese in eine der drei Kategorien einzuordnen (die Matrix – Analyse kann dabei sehr hilfreich sein).

Zur Hilfestellung und Entscheidung kann das Pareto-Prinzip herangezogen werden, das auch als 80:20-Prinzip bekannt ist. Formuliert am Beispiel Kunden würde es lauten:

  • 20 Prozent aller Kunden liefern 80 Prozent Ertrag. Wobei Kunden und Ertrag als Synonyme für viele andere Bereiche gelten können. Zum Beispiel, dass 20 Prozent aller Verkäufer für 80 Prozent des Umsatzes verantwortlich sind. Die Aufgabe ist es, diesen 20 Prozent-Anteil zu identifizieren und mit den richtigen Entscheidungen dafür zu sorgen, dass er nicht fällt. Das wären dann die Kategorie A-Kunden (sehr wichtig).
  • Der Kategorie B wären bspw. jene Kunden zuzuordnen, die einen nur 40ig-prozentigen Anteil am Gesamtumsatz haben und sie auf Ihr Steigerungspotenzial zu untersuchen (wichtig).
  • Kategorie C betrachtet jene Kunden, deren Umsatzanteil unter 20 Prozent liegt (weniger wichtig).
    Systemisch betrachtet liefert die A-B-C-Analyse auf Grundlage des Pareto-Prinzips eine Entscheidungssicherheit, die sich auf fast alle Unternehmensbereiche anwenden lässt.
  • Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung: Mittels des mehrstufigen Deckungsbeitrags wird ermittelt, in welcher Höhe ein Produkt oder eine Leistung zur Deckung der fixen und variablen Kosten beiträgt.

Instrumente des strategischen Controllings

Im Mittelpunkt stehen die langfristige Planung und Kontrolle des Erfolgspotenzials des Unternehmens. Sowohl Daten aus der Unternehmensumwelt als auch aus dem Unternehmen selbst werden ausgewertet. Wirtschaftliche, gesellschaftliche und politische Rahmenbedingungen fließen in die Analyse ein und lassen frühzeitig erkennen, welche Maßnahmen zu treffen sind. Zu den strategischen Controlling-Instrumenten zählen:

  • Potenzialanalyse: Untersuchung von Leistungen / Produkten auf deren Marktfähigkeit.
  • SWOT-Analyse: Es werden 4 Dimensionen in 2 Kategorien untersucht.
    • Intern: Strength (Stärken); Weakness (Schwächen).
    • Extern: Opportunities (Chancen); Threats (Gefahren).

Die Fragestellungen, die zu den Maßnahmen führen, können mit Hilfe einer A-B-C-Analyse entwickelt werden (starke Wirkung; mittlere Wirkung; kaum Wirkung):

  • Wie können wir mit unseren Stärken die Chancen am Markt realisieren und die Gefahren neutralisieren (S-O)?
  • Welche unserer Schwächen können die Nutzung der Chancen gefährden und die Risiken erhöhen (W-T)?
  • GAP-Analyse (Lückenanalyse): Sie zielt darauf ab, fehlende / suboptimale Strukturen, Strategien, Prozesse, Fähigkeiten, Techniken zu evaluieren und die entsprechenden Maßnahmen zu erarbeiten, um die Lücke zu schließen:

GAP-Analyse

 

  • Balanced Score Card: Mit der BSC als Managementsystem ist es möglich die strategischen Ziele in Bezug zu den organisatorischen (operativen) Zielen zu setzen. Letztere können gemessen, überwacht und im Bedarfsfall angepasst werden. Die Score Card stellt in grafischer Form dar, welche Ziele die beste Wirkung erzielen.
  • Analyse des Wettbewerbs: Mit den Fragestellungen ob der Wettbewerb in den betrachteten Segmenten „besser“, „gleich gut“ oder schlechter“ ist, erhält man eine aussagekräftige Analyse jener Maßnahmen, die erforderlich sind, um erfolgreichste Marktwirkung zu erreichen.
  • Produktlebenszyklus-Analyse betrachtet den Zeitraum angefangen von der Markteinführung bis zum Marktaustritt und lässt die zeitlichen Zusammenhänge zwischen Absatz und Ertrag erkennen. Er wird in 5 Phasen betrachtet:
    • Einführung
    • Wachstum
    • Reife
    • Sättigung
    • Rückgang

Die wichtigsten Kennzahlen im Controlling

Kennzahlen

Zu den wichtigsten Kennzahlen im Controlling gehören:

  • Kennzahlen zum Jahresabschluss: um Betriebsergebnis und Jahresüberschuss zu ermitteln, insbesondere
    • EBT: Earnings before Taxes (Jahresüberschuss vor Steuern);
    • EBIT: Earnings before Interest and Taxes (Gewinn vor Zinsen und Steuern);
    • EBITDA: Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen).
  • Struktur der Aktiva (Vermögenstruktur-Kennzahlen): Kapitalbindung (Vorräte) und das Verhältnis von Umlaufvermögen zu Anlagevermögen.
  • Kennzahlen zur Kapitalstruktur: Eigen- und Fremdkapitalquote, Verschuldungsgrad, Kapitalumschlag bezogen auf Häufigkeit.
  • Kennzahlen zur Rentabilität: Verhältnis des Vermögens zur Finanzierung, bspw. Deckungsgrad der Anlagen.
  • Kennzahlen zur Liquidität: Wie gelingt es dem Unternehmen seine Verbindlichkeiten zu bedienen, ausgedrückt in drei Graden.
  • Kennzahlen zur Wertorientierung:
    • Economic Value Added (EVA): Jahresüberschuss nach Steuern, abzüglich Kapitalkosten auf Basis von:
      • Jahresüberschuss nach Steuern (NOPAT; Net Operating Profit after Taxes).
      • Kapitalkostenersatz (WACC; Weighted Average Cost of Capitel) auf Basis der Renditeforderungen (Eigenkapitalgeber) und Zinsforderungen (Fremdkapitalgeber).
      • Kapitalbasis (NOA; Net Operating Assets): Buchwerte des Anlage- und Umlaufvermögens, um aktivierte Vermögensgegenstände ergänzt, die für die Betriebsführung erforderlich sind.

Es können noch eine Reihe weiterer Kennzahlen aus den unterschiedlichen Unternehmensbereichen einfließen (Einkauf, Produktion, Materialwirtschaft, …). Grundsätzlich steigt die Gefahr von Fehlinterpretationen, wenn Kennzahlen für sich allein betrachtet werden und kein Bezug zu den einwirkenden Komponenten hergestellt wird.

 

Symbolgrafik: © H_Ko – stock.adobe.com; Song_about_summer – stock.adobe.com; mmphoto – stock.adobe.com

Autor: , Letzte Aktualisierung: 07. Oktober 2022