In der Betriebswirtschaftslehre steht Controlling für messen, steuern, führen. Die Unternehmensumwelten ändern sich in rascher Folge, die Globalisierung verschärft den Wettbewerb, die Unternehmenspolitik steht permanent auf dem Prüfstand und muss einen positiven SOLL-IST-Vergleich anstreben. Controlling liefert dazu die Basis und bedient sich in aller Regel der Zahlen aus dem Unternehmen, fasst sie zusammen, interpretiert, kommentiert. So verdichtet erhalten Unternehmensleitung und Führungskräfte eine wertvolle Grundlage für ihre strategischen und operativen Entscheidungen.
Was ist Controlling?
In erster Linie versteht man darunter die aussagekräftige Bereitstellung von Informationen durch Zusammenfassung aller Unternehmensdaten. Die Ziele, die ein Unternehmen verfolgt, münden schlussendlich darin, dass es langfristig und nachhaltig Gewinn erwirtschaften muss, um auf den Markt bestehen zu können. Diesem übergeordneten (Meta-)Ziel sind alle anderen Teilziele untergeordnet. Letztere zu koordinieren, miteinander in Verbindung zu setzen, ist die Kernaufgabe von Controlling, das damit eine wirtschaftliche Optimierung erst möglich macht. Controlling ist in dem Sinne nicht „nur“ Rechnungswesen und Buchhaltung, sondern hat die Aufgabe der Koordination des Führungssystems (Organisation, Personal) und der Verhinderung von Rationalitätsdefiziten aufgrund kognitiver Begrenzungen, denn kein Mensch ist ein reiner „Homo Oeconimicus“, sondern potenziell auch durch Eigennutz (Opportunitätsprinzip) gesteuert.
Langfristige Sicherung des Unternehmens basiert auf zwei Säulen: dem strategischen und operativen Controlling. Erst mit Integration beider Arten ist eine erfolgreiche Unternehmensführung möglich, da Controlling seinen Fokus auf die Planbarkeit der Unternehmensentwicklung legt.
Die untergeordneten Arten des Controllings passen sich im Idealfall sinnvoll der Unternehmensstruktur an und gliedern sich bspw. in:
Durch die Lieferung von Daten und Informationen wird die Verbesserung der betrieblichen Tätigkeit angestrebt. Controlling steht am Beginn jeder Entscheidungsfindung und erleichtert diese durch Transparenz und die Kenntnis über mögliche Side Effects bei der operativen Umsetzung.
Die Koordination aller Controlling-Aufgaben selbst und die Steuerung derselben orientiert sich weitgehend am System des Management-Regelkreises (Ziel, Planung, Entscheidung, Durchführung, Kontrolle).
Im Controlling sind es die folgenden Bereiche, die die Controlling-Prozesssteuerung realisieren:
Der erste und wichtigste Schritt zur Steuerung der Controlling-Aufgaben. Mehr als in anderen Bereichen gilt im Controlling der Grundsatz „Kannst Du etwas nicht messen, kannst Du es vergessen“. Um ein Ziel ausreichend sicher zu definieren, ist das Vorgehen nach der bekannten „SMART“-Formel ein zu empfehlender Ansatz.
In der Planung werden die Schritte festgelegt, die zur Erreichung des Zieles als erforderlich gelten. Gegebenenfalls sind Arbeitspakete und Meilensteine zu definieren, die geeignet sind, die erarbeiteten und vorgegebenen Ziele zu erreichen. Alle Aktivitäten konzentrieren sich auf Inhalte, Termine, Verantwortungen und die erforderlichen Ressourcen. Planung umfasst alle Unternehmensbereiche:
Daten zeigen mögliche Fehlentwicklungen auf und die Sammlung erfolgt in regelmäßigen Abständen. Damit ist ein SOLL-IST Vergleich als Zeitreihe möglich und es entsteht ein realistisches, von Interpretationen befreites und aktuelles Bild der betriebswirtschaftlichen Situation des Unternehmens.
Im SOLL-IST Vergleich werden Abweichungen sichtbar. Das Management kann nun entscheiden, welche Tragweite diese Abweichungen für den Unternehmenserfolg haben. Liegt ein singuläres Problem vor oder ist es systematisch? Hat sich das Umfeld geändert, liegen dem Unterschied Fehleinschätzungen der Vergangenheit zugrunde? Aus der Analyse lassen sich ggf. Rahmenbedingungen erkennen, die über das Ereignis selbst hinauswirken. Beispiel: In einer Produktionsabteilung werden die Stundensätze angehoben. Welche Auswirkungen auf den Verkaufspreis sind hier zu erwarten? Wie wird der Markt darauf reagieren?
Es ist darauf zu achten, dass die Abweichungsanalyse keine „Zahlenfriedhöfe“ liefert, sondern genau jene Werte, die die stärkste Hebelwirkung haben.
Im Mittelpunkt steht die Absicht des „Gegensteuerns“, das auf eine Reduktion der Dynamik schädlicher Entwicklungen hinzielt. Falls erforderlich, sind Prozesse neu zu definieren, Abhängigkeiten zu untersuchen, operative und strategische Entscheidungen zu treffen. Als Grundlage ist ein Maßnahmenplan zu entwickeln, in dem die Parameter Zeit (Termin) und Verantwortungen die Kernpunkte sind. Die Erarbeitung von Maßnahmen ist ein zentraler Punkt im Controlling-Regelkreis und basiert wiederum auf den Daten der Abweichungsanalyse. Deshalb ist der Kontrolle die höchste Aufmerksamkeit gewidmet. Zu Beginn sind Arbeitspakete und Meilensteine zu erarbeiten und eine Darstellung zu wählen, die eine umfassende Sicht auf die gesamten von Controlling angestoßenen Aktivitäten liefert. Jedes Arbeitspaket ist mit Verantwortungen und Zeitpunkt der Fertigstellung / Abnahme hinterlegt. Zur Messung und Kontrolle eignen sich diese Parameter und Kennzahlen:
Hier stellt sich heraus, ob die Maßnahmen gegriffen haben und ob sie auf den richtigen Annaahmen und zielführenden Entscheidungen basierten.
Die Zielrichtung des Controllings ist auf die Dauerhaftigkeit von Zahlungskraft und Rentabilität des Unternehmens ausgerichtet. Mit abgestimmten Prozessen, Analysen und Methoden werden dem Management die Grundlagen für strategische und operative Entscheidungen zur Verfügung gestellt. Sie tragen bei, die optimale Unternehmensstrategie zu finden, Abläufe anzupassen und insgesamt die Ertragskraft zu erhöhen. Sie kommen abhängig von der Zielsetzung zum Einsatz.
Wir sprechen von standardisierten Verfahren, die die Entscheidungsfindungen im Unternehmen unterstützen. Zum Einsatz kommen methodische, sachliche und auch technische Hilfsmittel und Modelle, mit denen die relevanten Informationen erfasst und aussagekräftig verdichtet werden.
Im Vordergrund stehen quantitative Kennzahlen, die Auskunft über die wirtschaftliche Leistung des Unternehmens geben. Die wichtigsten sind:
Vorgangsweise (Produktbeispiel):
Zur Hilfestellung und Entscheidung kann das Pareto-Prinzip herangezogen werden, das auch als 80:20-Prinzip bekannt ist. Formuliert am Beispiel Kunden würde es lauten:
Im Mittelpunkt stehen die langfristige Planung und Kontrolle des Erfolgspotenzials des Unternehmens. Sowohl Daten aus der Unternehmensumwelt als auch aus dem Unternehmen selbst werden ausgewertet. Wirtschaftliche, gesellschaftliche und politische Rahmenbedingungen fließen in die Analyse ein und lassen frühzeitig erkennen, welche Maßnahmen zu treffen sind. Zu den strategischen Controlling-Instrumenten zählen:
Die Fragestellungen, die zu den Maßnahmen führen, können mit Hilfe einer A-B-C-Analyse entwickelt werden (starke Wirkung; mittlere Wirkung; kaum Wirkung):
Zu den wichtigsten Kennzahlen im Controlling gehören:
Es können noch eine Reihe weiterer Kennzahlen aus den unterschiedlichen Unternehmensbereichen einfließen (Einkauf, Produktion, Materialwirtschaft, …). Grundsätzlich steigt die Gefahr von Fehlinterpretationen, wenn Kennzahlen für sich allein betrachtet werden und kein Bezug zu den einwirkenden Komponenten hergestellt wird.
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Controlling ist ein Prozess, der dazu dient, die Leitung eines Unternehmens zu unterstützen. Es umfasst alle Informations-, Planungs- und Kontrollaufgaben, die zur Steuerung und Überwachung eines Unternehmens notwendig sind.
Die Hauptaufgaben des Controllings sind Planung, Steuerung, Koordination und Kontrolle der wirtschaftlichen Aktivitäten im Unternehmen.
Es gibt das operative und das strategische Controlling. Operatives Controlling befasst sich mit der kurzfristigen Planung und Kontrolle, während strategisches Controlling sich auf langfristige, strategische Ziele konzentriert.
Controlling-Instrumente sind Werkzeuge, die das Unternehmen nutzen kann, um seine Ziele zu erreichen. Beispiele sind Budgetplanung, Finanzanalyse oder Balanced Scorecard.
Die Balanced Scorecard ist ein Controlling-Instrument, das finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen in Einklang bringt und so eine ganzheitliche Sicht auf das Unternehmen ermöglicht.
Kennzahlen im Controlling sind quantitative Indikatoren, die darüber Aufschluss geben, wie gut das Unternehmen seine Ziele erreicht oder wie effizient es seine Ressourcen nutzt.
Unter Kostenkontrolle versteht man die Überwachung und Steuerung der Kosten in einem Unternehmen. Dies ist wichtig, um sicherzustellen, dass das Unternehmen effizient arbeitet und seine finanziellen Ziele erreicht.
Die Budgetierung ist ein Werkzeug, das zur Planung und Kontrolle der finanziellen Ressourcen eines Unternehmens verwendet wird. Es hilft bei der Festlegung von Zielen und bei der Überwachung, ob diese Ziele erreicht werden.
Das Controlling unterstützt das Management bei der Entscheidungsfindung. Durch das Bereitstellen von relevanten Informationen und Analysen hilft das Controlling dem Management dabei, die wirtschaftliche Situation des Unternehmens zu verstehen und geeignete Entscheidungen zu treffen.
Während das Rechnungswesen sich hauptsächlich auf die Verarbeitung und Aufzeichnung finanzieller Transaktionen konzentriert, befasst sich das Controlling mehr mit der Planung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmensfinanzen.